Autorytet menedżera – czy nadal jest potrzebny?

Autorytet – słowo łacińskie (auctoritas) oznaczające powagę, znaczenie. Cytując za Wikipedią, autorytet jako pojęcie posiada kilka odmiennych, niemniej jednak nakładających się znaczeń. W ujęciu społecznym jest to uznanie, prestiż osób, grup lub instytucji oparte na cenionych w danym społeczeństwie wartościach. W ujęciu osobowym to ktoś cieszący się uznaniem, mający kredyt zaufania co do profesjonalizmu, prawdomówności i bezstronności, zwłaszcza w ocenie jakiegoś zjawiska lub wydarzenia.

Według badań przeprowadzonych przez Discovery Surveys Inc. 52% podwładnych nie ufa swoim przełożonym (realia USA). Według badań Procontent Communication 26 proc. Polaków nie ufa swoim szefom. Liczba osób, które deklarują ufność wobec kierownictwa firmy wynosi 24 proc. ankietowanych. Wypada zatem zadać pytanie – dlaczego podwładni nie ufają swoim przełożonym?

ksiaze_autorytet

Pierwszym autorytetem, z którym się spotykamy w naszym życiu dość często są rodzice, chociaż jedno z nich. Następna możliwa osoba, która nami zawładnie to nauczyciel. A kiedy staniemy się dorośli zauroczenie autorytetami pryska. Pojawiają się natomiast eksperci. Kiedy masz wątpliwości szukasz eksperta, ale nie chcesz autorytetu. Ten drugi byłby niewygodny w sytuacji, kiedy nie postąpisz zgodnie z udzieloną ci wskazówką. Z ekspertem jest inaczej. Można go zużyć i wyrzucić, albo zastąpić nowym, wygodnym, mówiącym twoim językiem i potwierdzającym twoje przekonania. Wedle profesora Wojciecha Burszta, antropologa kultury SWPS, czas autorytetów mamy już za sobą. Kiedy człowiek żył w małych społecznościach, ulegał wpływowi jakiegoś swojego pana, wodza, szamana. Dzisiaj przemieszczamy się bardzo dynamicznie. Rano jesteśmy w jednej grupie, w południe spotykamy już innych. Nasz mózg (konkretnie ciało migdałowate) ciągle musi procesować nowe hierarchie społeczne, analizując potencjalne zagrożenie ze strony innych. Na poziomie świadomym uważamy (błędnie), że w zorganizowanym społeczeństwie niewiele nam grozi. Nie walczymy z wrogami (Donieck znajduje się 1400 kilometrów od Warszawy), nie polujemy na zwierzynę i nie walczymy o przetrwanie. Żyjemy wygodnie i bezpiecznie.

Czasami odczuwamy tęsknotę za tzw CZYSTYM AUTORYTETEM, za kimś, kto będzie miał zdolność porywania tłumów i świecenia przykładem. Ale tylko w czasach kiedy jest nam ciężko. Żyjąc w czasach rewolucji konsumenckiej, atomizujemy się. Przeżywamy nasze życie indywidualnie. Nie potrzebujemy grupy do rozproszenia niebezpieczeństwa. Do czasu, kiedy niebezpieczeństwo nas przerasta, a przynajmniej staje się więcej niż niewygodne. Z łatwością obserwuję to podczas szkoleń z zarządzania w sytuacjach kryzysowych. Menedżerowie tworzą grupę, rozpraszają odpowiedzialność i niebezpieczeństwo na wiele tyłków. Kiedy wszyscy za coś odpowiadamy, nikt nie odpowiada za cokolwiek. Jeden ogląda się na drugiego. Pojawia się tzw próżniactwo społeczne i grupo-myślenie. Powstaje chaos. A ten wedle nauk Machiavellego jest zawsze początkiem pojawienia się tyrana (hegemonia), o ile takowy znajduje się w pobliżu i potrafi wykorzystać nadarzającą się sytuację.

Gdzie tu zatem miejsce dla autorytetu? W moim przekonaniu jest, o ile spełni się określone warunki. Jednym z nich będzie świadome wywieranie wpływu na grupę. Nie bez przyczyny 20% CEO to menedżerowie przejawiający cechy psychopaty (badanie Kevina Duttona). Umiejętność analizowania dużej ilości danych oraz łatwość podejmowania niepopularnych decyzji przyczynia się do podziwu i strachu. Z jednej strony takich ludzi się podziwia. Z drugiej budzą oni strach. Machiavelli zauważał – Wracając tedy do sprawy budzenia strachu i miłości, zaznaczę w konkluzji, że ponieważ ludzie kochają, gdy im się podoba, a boją się, gdy podoba się księciu, przeto mądry książę powinien oprzeć się na tym, co od niego zależy, a nie na tym, co zależy od drugich; trzeba mu jedynie – jak się rzekło – usilnie unikać nienawiści. Trąci zamordyzmem? Nie musi. Mądry menedżer musi umieć postępować z podwładnymi. W zależności od sposobu nadania mu tzw tytułu, musi zawsze brać pod uwagę, że tak długo będzie mu służyć stanowisko, jak długo on sam będzie skuteczny i produktywny. Zaufanie? Pojawi się, jeśli menedżer pokaże swoim działaniem, że dba o interes grupy, której przewodzi. Zadowolenie wszystkich nie wchodzi w grę. Pragnienie aby sprostać wymaganiom wszystkich prowadzi do zguby i jest stratą czasu. Ale przede wszystkim menedżer musi być kimś, kto świeci przykładem. Kto wymaga tak samo od siebie jak i wymaga od innych. Nie karmi swojego EGO stołkiem, który ma pod tyłkiem. Podejmuje decyzje i nie boi się konsekwencji swojego działania. Cytując Sztukę Wojny – „Najwyższą dyspozycją generała jest jasność widzenia, harmonia charakteru, odpowiednia strategia połączona z umiejętnością planowania, zrozumienie zmieniających się pór roku oraz ludzkiej natury. Generał, który nie spełnia tych warunków lub lekceważy sztukę wytrwałości oraz giętkości, może zostać poddany naciskowi wroga, naciera nieudolnie, rozgląda się na prawo i lewo za sprzymierzeńcami. Nie będzie on w stanie stworzyć dobrego planu. Chwiejny i naiwny, polega na nieprawdziwych pogłoskach, dając wiarę niesprawdzonym informacjom. Jest nieśmiały w natarciu i odwrocie jak lis, jego oddziały poruszają się skokami. Prowadzi tysiące ludzi prosto w ukrop lub ogień, tak jakby prowadził krowy i woły prosto w paszczę lwów i tygrysów”.

Czy zatem dobry szef to zawód dla każdego? Czy raczej charakter? W mojej opinii to przede wszystkim charakter. Zawodu oczywiście można się wyuczyć, ale bez odpowiedniej EQ, charyzmy i odwagi bliżej takiemu menedżerowi do czeladnika, niż do mistrza.

[wpvideo 642nm6GW]

Tomasz Piotr Sidewicz

Wpis inspirowany artykułem z Gazety Prawnej – Autorytety: Rzecz przestarzała i niepotrzebna. 

Niepodjęcie decyzji to też decyzja

Jestem na 13 pozycji. Jadę z prędkością 180 km/h, zwalniam do 110, wchodzę w prawy zakręt szykany, odbijam szybko do lewego szczytu. Nie wiem jeszcze, że mam przegrzane opony i ich przyczepność zmalała. Uderzam prawym bokiem w bandę, wykrzywiam drążek sterowniczy i już wiem, że resztę wyścigu przejadę na zmienionej geometrii przednich kół, co przede wszystkim przekłada się na inną pracę kierownicy w zakrętach. Jestem w połowie 10 okrążenia z 14, i zastanawiam się czy zjechać do PIT STOP’u, aby przeprowadzić czasochłonną reperację, czy ryzykować utratę sterowności na następnych okrążeniach i spadek na sam koniec stawki. Muszę podjąć decyzję, do tego cały czas jestem skoncentrowany na tym co się dzieje na torze. Czuję, że moja koncentracja szwankuje. Mój mózg zaczyna skupiać się na rzeczach, które odciągają uwagę od sytuacji na torze. Szybko zauważam, że fatalnie pokonuję tzw agrafkę (zakręt 180 stopni), tracąc ponad pół sekundy na wygrzebywanie się z nadmiernej prędkości do szczytu zakrętu. Mijam wjazd do PITSTOP’u. Decyzja – jadę dalej. Ryzykuję. Mam do stracenia punkty za utratę pozycji. Jeżeli ją utrzymam, mogę zyskać kilka punktów. 4 okrążenia wleką się dłużej niż dotychczasowych 10. Dojeżdżam do mety na 13 pozycji. Tej, z której startowałem. Odczuwam ulgę, chociaż wiem, że mogłem być kilka pozycji do przodu. Trudno. Gdybym zjechał do PITSTOP’u i reperował układ kierowniczy byłbym na końcu stawki. Decyzja okazała się trafna.

Sport, który zawiera w sobie dużo zmiennych weryfikuje nasze umiejętności podejmowania decyzji, zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. Jeśli uprawiasz sport, który w 95% zależy tylko od Twojego przygotowania, prawdopodobieństwo wystąpienia kryzysu jest mniejsze. W przypadku sportu jakim są wyścigi samochodowe, gdzie trzeba brać pod uwagę dużą ilość zmiennych takich jak setup auta, temperaturę opon, ich zużycie, zmienne warunki na torze, innych rywali, którzy mogą uszkodzić twoje auto, wystąpienie sytuacji kryzysowej jest zdecydowanie większe. Podobnie jest w biznesie. Przy małej skali biznesu, prawdopodobieństwo kryzysu jest małe. Im większa skala biznesu, tym większe prawdopodobieństwo, że coś pójdzie źle.

decyzje

W poprzednim wpisie poruszałem temat spekulowania podczas negocjacji, przy braku pełnego obrazu sytuacji. Dzisiaj chcę pociągnąć podobny wątek, ale w obszarze jakim jest zarządzanie. Jedną ze składowych zarządzania jest podejmowanie decyzji i ponoszenie konsekwencji tych decyzji. Jakkolwiek prestiż związany ze stanowiskiem menedżerskim może być podniecającym, to konsekwencje złych decyzji nikogo, poza konkurencją, podniecać nie będą.

Stanowisko menedżerskie nie sprowadza się do merdania palcem wskazującym i mówienia zespołowi – Zrób to, zrób tamto! Efektywny menedżer musi posiadać wiele cech związanych z jego EQ, które będą się przekładały na sukcesy lub porażki organizacji lub grupy, za którą odpowiada. Jedną z nich jest umiejętność podejmowania właściwych decyzji. Nieocenionym atutem jest wnikliwa analiza danych. Jak wiadomo, nasz mózg jest leniwy (wpis ciemna strona XXI wieku) i nie przepada za tym aby go przeładowywać danymi. Nadmiar informacji prowadzi często do paraliżu decyzyjnego o czym mógł się przekonać Thad Allen, kierujący akcją ratunkową straży przybrzeżnej podczas katastrofy w Zatoce Meksykańskiej. Jego decyzja o niezamknięciu przestrzeni powietrznej nad rejonem katastrofy doprowadziła w efekcie do kilku niebezpiecznych sytuacji, w których samoloty o włos uniknęły zderzenia.

Podczas szkoleń z zarządzania, negocjacji czy komunikacji obserwuję u menedżerów pewną kuriozalną tendencję, która ma być receptą na ich sytuację, dość często kryzysową. Otóż menedżerowie w sytuacji, kiedy muszą podjąć trudną decyzję postępują dwojako. Jednym ze sposobów poradzenia sobie z podjęciem niewygodnej decyzji jest np. rzut monetą, albo jakieś inne losowanie wyniku. Ten sposób pojawia się najczęściej na szkoleniach z negocjacji. Drugim sposobem radzenia sobie z trudną sytuacją, gdzie trzeb podjąć trudną decyzję, jest całkowite wyparcie problemu i ochocze stwierdzenie, że nic się nie stało (Polacy, nic się nie stało!) Ta droga wybierana jest na szkoleniach z zarządzania, gdzie pewne problemy z racji ograniczenia czasowego można odwlec w czasie, naiwnie sądząc, że nie zdąży się ponieść jakikolwiek konsekwencji. Nie rozumiem tego. Nie wyobrażam sobie również, abym podczas wyścigu rozstrzygał o swoim losie na torze rzucając monetą. Jeśli źle przygotuję samochód, nie będę znał toru jak własną kieszeń, nie nauczę się punktów hamowania i nie wezmę poprawki na zachowanie innych na torze to szanse na ukończenie wyścigu mam marne.

Osobiście, zarówno zawodowo jak i prywatnie jestem zwolennikiem wojskowego podejścia do podejmowania decyzji. Sun Tzu nie zostawia wątpliwości – Biegli w wojennym rzemiośle nie popełniają omyłek. Jeśli decydują się na działanie, ich uderzenie jest nie do odparcia. Dlatego też twierdzę: „Poznaj siebie i poznaj wroga, dopiero wtedy twoje zwycięstwo nie będzie zagrożone. Poznaj dobrze warunki terenu i pogody, wtedy twoje zwycięstwo będzie całkowite”. Żeby podjąć dobrą decyzję, trzeba zrobić analizę danych. Tyle tylko, że najpierw trzeba je mieć. Brak danych przekłada się na spekulację. Ta powoduje, że przy deficycie zasobów poznawczych pojawia się strach. Strach powoduje, że nie chcemy podjąć decyzji. A niepodjęcie decyzji jest podjęciem decyzji o niepodejmowaniu decyzji.

Tomasz Piotr Sidewicz